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「自学哈网」张瑞敏语录(张瑞敏经典经营管理语录100句)

作者 : 自学哈 本文共4536个字,预计阅读时间需要12分钟 2022-10-20 共20人阅读
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张瑞敏语录(张瑞敏经典管理100句语录)

1.经理坐下,下属就躺下。

2.管理就是行动。

3.管理层正在树立榜样。

4.高层管理不等于高高在上。

5.管理者必须管理问题,而不是危机。

6.干部怕的是不知道自己怕哪几个。

7.没有想法的领导不想互动,没有控制力的领导不敢互动。

8.干部怎样看待问题?应实行100%的责任,即“见数见人”的原则。每1%的问题都可以够换算成100%的责任和100%的责任人。

9.干部怎样对待员工?营造充满活力的氛围。

10.干部怎样看待市场?创创和创。要有创新和创造力;要有闯劲,要有闯劲。

1.干部怎样对待管理?理解和应变可以力。

12.一个干部的目标:做一个超级领导,就是你的领导水平达到了这样的程度,你的下属在没有领导的情况下仍然可以够正常工作。形成一个充满活力的员工和协调一致的组织。

13.干部是事业成败的关键。

14.如果你或者你的部门没有上升空室,也就失去了生存空室。

15.终端的问题就是领导的问题。

16.看不到问题才是最大的问题。

17.反复出现的问题是风格的问题。

18.降低下属的素质不是你的责任,不提高下属的素质才是你的责任。

19.概念不变,概念越来越广。

20、提前管人,用风格管人。

21.进步是过时的。因此,经营理念的创新必须循序渐进。

22.不仅是一颗螺丝钉,而且是一台机器。

23.射击前画出目标。

24.特殊理论就是让问题过去。

25.“现在就做”意味着带着预算目标立即去做;“想一想”是闭门造车,没有预算。

26.开发的是市场而不是产品。

27.市场目标的确定不是受个人可以力的限制,而是受用户满意度的限制。

28.市场目标的确定是基于市场中的竞争性增值。

29.拉动全球经济增长的火车头减速,并不意味着所有的车厢都在减速。

30.零增长不等于零需求。

31.有效供给可以够创造市场。

32.海尔人只创业不留职。

3.海尔国际化战略的成功,主要得益于每一个海尔人的国际化,而海尔集团的国际化,也只有每一个海尔人的国际化才可以保证。

34.企业竞争力的实现有赖于——SBU,创新的细胞。

35.企业的核心竞争力是获取用户资源的可以力。

36.企业的竞争力取决于企业的员工是洪都博客的增值资产还是负债。

37.以秒为计算单位。

38.客户的要求不等于客户的需求。

39.造势的产品输入用户的需求,输出用户的满意度。

40.企业一旦站在创新的浪潮上,维持的方法只有一个,那就是不断创新。

41.要保持造势,就要让企业成为一条流动的河流。SBU是创新的源泉,河流的尽头是用户的满意,也就是对企业忠诚的用户。

42.把每一个员工管理成创新的SBU,持续管理高素质人才的决定性因素是管理者可以否管理好自己。

4.SBU的四个要素是:市场目标、市场秩序、市场效果和市场报酬。

44.SBU的具体体现是速度和创新。

45.经营企业就是经营企业,企业经营者首先要尊重人。

46.与其自己学习,不如停止诽谤。战胜批评的唯一方法就是战胜自己。

47.挑战目标。首先,挑战自己。

48.工作该简化,而不是简单化。

49.求人不如求己。

50.“想做还是不想做”是一个有没有责任感的问题,是一个“德”的问题;“可以不可以做”是“天赋”的问题,但不可以做是被动的,是按照别人的要求;“有可以力和没有可以力”是一个创新的问题,也就是我们是否可以不断提高我们的目标。

51.没有市场订单的管理者是不想管理的管理者;没有市场订单的员工就是不工作的员工。责任不在员工,在管理者;没有市场订单的工作是无效的工作。

52.最后的胜利在终点。

53.流程再造就是先再造人。

54.企业内部管理的革命是在企业外部创造市场。

5.不是因为有些事难做才失去斗志,而是因为失去斗志那些事难做。

56.我们所有的质量问题都是人的问题。设备不好对人不好;不合格的部分就是不合格的人;所有我们发展不起来的问题,都是观念的问题,不是缺人或者缺观念;不是缺零件,是缺思路。

57.企业发展的空之间的距离是无限的,企业与用户之间的距离是无限小的。

58.有价值的订单是企业发展的永恒主题。企业要发展,就要有订单,而且是有价值的订单。

59.质量无止境,企业无边界,名牌无边界。

60.“一站到位”服务和“一票到底”流程。

61.员工齐心协力,用心管理,真诚对待用户。

62.企业生命树的土壤是用户。

63.企业尽最大努力满足用户需求,没有哪几个好奇怪的,就是这样。

64.要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三是质量。

65.质量、服务、信誉不打折扣。

66.质量一次做对。

67.次品就是废品。

68.管理良好的企业不会发生令人兴奋的事情。

69.管理的关键不在于知,而在于行。

70.没有订单就没有目标,没有目标就没有工资。

71.盘活资产,首先要盘活人。

72.在别人否定自己之前,先否定自己。

73.只有你可以战胜自己。

74.突破自己,突破思维定势,突破昨天。

75.智力比知识重要,素质比智力重要,意识比素质重要。

76.创新的目标是创造有价值的订单;创新的本质是创造性破坏,打破一切阻碍创造有价值订单的桎梏;创新的方式是创造性的模仿和借鉴,即借鉴。

7.监督意味着关心,预约意味着信任。

78.观念创新就是目标创新,目标创新就是提出一个别人认为不可可以实现的目标,用创新的方法去实现。

79.每个中高层管理者只有先找到市场,才可以找到市场竞争的方向。

80.不可以用职可以管理的手去推职可以管理的大山。

81.时刻提心吊胆,时刻如履薄冰。

82.功可以签名是事先没有市场目标,事先没有人负责的签名。用户的签名是有效签名。

83.用户的钱是企业的讯缺,用户的口碑是企业的金杯。

84.只有真正把问题搞清楚,把亏损买断,才可以卖出有价值的订单。

85.要有效,不要找借口。

86.没有想法就没有出路。

87.给个大纲,丢一台机器就全毁了。

88.管理不是小事。

89.物流在空之间消磨时间,商流在空之间消磨时间。

90.哪几个不简单?可以够把简单的事情做对上千遍,并不简单;哪几个不容易?认真去做大家公认很容易的事情并不容易。

91.身材难比容易,因为比瘦大。

92.让不可可以成为可可以。

93.昨天的成功经验和辉煌可可以是明天成功的障碍。

94.要实事求是,重要的有两点:一是可以不可以实事求是,也就是思维方式的转变;二是敢于实事求是,即提高思想水平。

95.解决无效管理,首先要在思想观念上树立以几何级数提高工作效果的信心;其次要有创新无止境的思想,创新空存在于每一个地方,每一个人,每一件事。

96.所有结论都是经过调查研究得出的;在调查研究中,找不到原因和解决办法,就不可以放过。

97.建议要统计管理,但是统计管理,最后连数字都得不到,或者只抓到一个假数字。把人的素质提高做好,数字自然就产生了;不抓人,数字越来越差,看不到数字看不到人。

98.人本管理是管理者的创新精神。

99.真正的人才是在寻找实现自我的机会。

00.市场是每个人的优势。

董明珠曾经说过,管理一个企业,没有人才,一切归零。

然而,人才是哪几个样的人才呢?

企业管理不是做好事,给有价值的人应有的待遇,激发他们的工作热情,不断发挥他们的价值。

传统薪酬结构设计:基本工资 岗位工资 加班工资 技术工资 绩效工资 提成(分红)奖励…

这种设计的最大缺点是:

1)弹性低:固定部分比例显著,如非业务岗位固定部分可达80%以上。

2)不可测量:员工收入及其价值无法相对有效地测量。

3)薪酬与员工价值失衡:价值该与价格相等,员工付出和创造的成果与其收入没有直接的对等关系。

工作量=产值 价值

薪酬弹性越大,员工的创造力就越强!

这样,薪酬模式的设计既可以激发员工士气,又不会增加企业成本。

我们建议一个好的工资制度。员工该设立一条“盈亏平衡线”。如果他们超过了盈亏平衡线,他们将得到更多的报酬,但如果他们低于盈亏平衡线,他们将得到更少的报酬。让员工拥有和老板一样的经营思维,自负盈亏。

1.KSF增值加薪:除销售业绩外,根据业务发展中存在的问题和公司的工作要求,提出更高、更多的要求,如:

1)收款率指标

2)高利润产品的销售指标

3)新客户开发和销售(数量或金额)指标

4)新市场开发和销售指标

5)客户服务满意度指数

6)顾客投诉率或数量指标

7)客户开发或服务成本指标

8)有效客户服务量指标

9)协助制定产品指标。

1.KSF增值加薪法——员工与企业双赢的薪酬分配模式(适用于管理人员和一线销售人员)

1)从业3个月以上:业绩的平衡点较低(如10万/月),主要集中在流程指标上(如跟踪量、查询量、电话量、考核分数等)。),而且奖励力度小。

2)从业6个月以上:业绩的平衡点是中位数(如20万/月),主要围绕效益指标(如毛利、收款率、培训考核等。),而且奖励力度是中位数。

3)入职一年以上:绩效平衡点为常规值(如30万/月),主要侧重于效益指标(如毛利、支付率、培训考核等。),而且奖励力度是常规值。

4)高级业务员:一年平均业绩500万以上,第二年自动晋升高级业务员。KSF的薪水会增加20%-30%,而且报酬也会很高。

KSF增值加薪法为员工提供了一种无限加薪的模式。员工可以够通过自己的努力创造更好的业绩,提高工资。对于企业来说,员工拿的越多,在不增加成本的情况下,赚的越多。。

以某制造业生产经理KSF薪酬模型为例;

1.毛利:每1000元奖励31元,每减1万元少25元;

2.总产值:每多3000元,奖励5.3元;每少3000元,少奖4元;

3.报废率:每减少0.05%,奖励2.5,每增加0.05%,减2元;

4.及时发货率:每增加0.05%,奖励2元,每减少0.05%,少发2元;

5.员工离职率:无损失奖励50元,每损失一人,少付250;

与其他传统薪酬模式相比,KSF薪酬绩效模式是打开员工的动力,激发员工的创造力,将薪酬与绩效充分融合,充分挖掘员工的潜力,让员工共同参与经营,实现利益的趋同,更容易被员工认同和接受。

实际步骤

第一步:选取6-8个与企业利益密切相关的生产经理岗位指标。

过程利润总额/生产过程总产值/公司总废品率/部门费用率/及时交货率/生产过程每小时产值/人员流动/培训

第二步:根据各个指标的重要程度设定相应的权重。

第三步:根据公司的历史数据,计算各个指标的平衡点。

这个平衡点员工很容易达到,所以员工压力不大。对于企业来说,自己只做的事情不比去年差,那么平衡点的加薪不会增加成本。

第四步:将员工薪酬分为固定薪酬(20%) 宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标。

第五步:根据平衡点和薪资分配,设定相应的奖励尺度。

建立更高层次的内部合作伙伴机制

所有高级业务员和业务经理都可以够成为当年企业的内部合伙人,共同分享企业的增量利润。

我的建议是,可以够先做3-5年合伙人,然后股权激励最好。合伙人也希望员工为合伙出资,但不拥有公司的股份。况且合伙人不是分享全部剩余价值,而是分享增量价值的剩余价值。我们主要需要匹配企业的分配率和员工的回报率。员工把钱存在银行只有很低的利率。如果他们在公司有20%以上的回报率,员工肯定会想把钱放到公司去拿。

合作伙伴可以够分为两种方式:

1.公司合伙人制:合伙人共同分享整个公司的经营成果;

2.项目合伙人制:只为核心业务或项目指派合伙人,员工可以够成为多个项目的合伙人;

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